Steuerung eines Geschäftsmodells mit treiberbasierter Planung

Case Studies

Steuerung eines neuen Geschäftsmodells mit treiberbasierter Planung

Gruß aus der Küche: Ein Mix aus treiberbasiertem Ansatz und neuen Methoden steigert nicht nur die Effizienz und Genauigkeit der Planung. Mehr noch: Die erhöhte Transparenz sorgt für ein großes Plus an Akzeptanz und infolgedessen: übertroffene Ziele.

Die Herausforderung

Steuerung eines neuen Geschäftsmodells mit mehr Treibern und interdisziplinären Abhängigkeiten

Mitten in der Pandemie war BLANCO in einem tiefgreifenden Wandel – vom reinen Hersteller hochwertiger Küchenausstattung hin zum Systemanbieter.

Für das Controlling erwuchsen daraus Herausforderungen: Bereits vorher sah das BLANCO-Controlling die funktionalen Grenzen der Spreadsheet-Lösungen auf sich zurollen. Wie sollte das neue Geschäftsmodell mit seiner deutlich größeren Zahl von Treibern und interdisziplinären Abhängigkeiten dann noch mit den klassischen Methoden abgebildet, geschweige denn gesteuert werden? Schließlich kam auch die Controlling-Struktur auf den Prüfstand.

Mit allen Wassern gewaschen. Und womit wird gekocht?

Als Hersteller von Premium-Produkten für den Wasserplatz in der Küche ist BLANCO, so kann man es sagen, mit allen Digitalisierungswassern gewaschen. Doch auch die besten Digitalköche kochen nur mit Daten. Und deren Komplexität war zu hoch geworden, um ihrer mit althergebrachten Spreadsheets Herr zu werden.

Fabian List, Group Controller bei BLANCO, drückt es so aus: „Jedes einzelne Material wurde in jedem Markt geplant. Das ging in der klassischen Struktur lange auch noch mit den herkömmlichen Mitteln gut. Jetzt wurde es zu aufwändig.“ Man wollte schließlich auch in die Zukunft sehen. Der treiberbasierte Ansatz war die fehlende Zutat.

Aber: Wie kompliziert, könnte man an dieser Stelle fragen, kann denn so ein Geschäft mit Küchen Komponenten wie Armaturen, Spülen, Abfallsystemen oder Wasserfiltern sein?

Kompliziert ist es nicht – wenn man aus der Vogelperspektive schaut. Aber dafür ist es: überraschend komplex. Das wird deutlich, wenn man sich ins Fachliche begibt. Dann erkennt man beispielsweise, dass die Materialkosten zentrale Geschäftstreiber sind und dass diese sich aus etlichen Komponenten zusammensetzen. Dass das Business nach Regionen, nach Produkten und Produktgruppen, nach Prestige-Klasse und Vertriebskanälen gegliedert werden kann (und muss). Hinzukommen die vielzitierten VUCA-Zeiten: Frachtkosten (und -zeiten), Währungskurse und Material-Lieferketten schwanken nicht unerheblich. Die Unwägbarkeiten für Einkauf, Logistik, Produktion sind immens.

Es kommen also zahlreiche Dimensionen und Kategorien zusammen, die einen mehrdimensionalen Datenwürfel ergeben. Zu viel für die „alte Excel-Welt“.

Eine zusätzliche zentrale Herausforderung stellt das Thema Nachhaltigkeit dar. Bei BLANCO, so Matthias von Daacke, Managing Director und Head of Global Controlling, ist Sustainability zentral: Nicht nur, weil an Küchenausstattung hohe Ansprüche gestellt werden, sondern auch, weil das Familienunternehmen sich selbst hohe moralische Standards setzt. Gesellschaftliches Engagement und langfristige ökonomische Ziele müssen im Einklang mit der Wachstumsvision stehen. Das Thema Nachhaltigkeit war also immer mitzudenken und musste zentral in der Unternehmenssteuerung aufgehängt werden.

Und noch ein weiterer Punkt fand sich auf der Anforderungsliste: Die IT-Abteilung sollte möglichst wenig Stress mit Implementierungs- und Compliance-Themen haben. Bestenfalls sollte sich eine neue Planungslösung im Self-Service integrieren, einrichten und nutzen lassen.

Dann los: Wir haben schonmal die Arbeitsplatte vorbereitet und die Daten fein gewürfelt.

Meet BLANCO

Vor mehr als 95 Jahren gegründet ist BLANCO heute eine international etablierte Premium-Marke für den Küchen-Wasserplatz. Das Unternehmen ist mit Tochtergesellschaften in Europa, Nordamerika und APAC sowie Handelspartnern in rund 100 Ländern präsent und bietet ein perfekt auf die Bedürfnisse der Konsumentinnen und Konsumenten zugeschnittenes Portfolio. Der Unternehmenssitz und wichtige Produktionsstandorte befinden sich im Südwesten Deutschlands.

Wir haben in Bruchteilen von Sekunden Szenarien gerechnet, wo man sich sonst für diese Arbeit einen Tag zurückgezogen hatte. Das war einer unserer größten Gewinne und hat die Akzeptanz für den treiberbasierten Ansatz massiv erhöht.

Matthias von Daacke

Managing Director & Head of Global Controlling, BLANCO

Die Lösung

Fein gewürfelte Daten und treiberbasierte Planung

Mit Valsight schaffte BLANCOs Controlling-Team um Matthias von Daacke die technologische Basis für den Schwenk zur agilen Controlling-Organisation und konnte so – mitten in der Pandemie – die Schlagkraft deutlich erhöhen.

Die Valsight-Partner CTcon Management Consultants unterstützten bei dem Re-Design der Planungsprozesse und der Implementierung der neuen Methoden, die sich rasch zum neuen Standard durchsetzen konnten.

Um die benötigte Flexibilität und das Data-Handling zu gewährleisten, welches das BLANCO Controlling braucht, wurde die Mehrjahresplanung aus einer unübersichtlich gewordenen Excel-Welt in den treiberbasierten Ansatz überführt.

So wurde eine deutlich erhöhte Flexibilität für die Modellrechnungen erzielt. Statt wie zuvor mehrere Stunden oder Tage mit dem Berechnen von möglichen Szenarien zu verbringen, kann dies nun „Live im Meeting, auf Knopfdruck“ geschehen.

In den Worten von Matthias von Daacke: „Valsight gibt uns verschiedene Perspektiven auf unseren Datenwürfel und erlaubt uns in der Planungsphase, einzelne Maßnahmen während eines Live-Meetings einzeln ein- und auszuschalten und die Effekte auch für die Mehrjahresplanung in Sekundenschnelle – auf Knopfdruck – zu betrachten und zu bewerten.“

Der Aperitif

Ein Proof-of-Concept als Gruß aus der Digitalisierungsküche

Ein erster Aufschlag diente ein Proof-of-Concept (POC): Der Beweis, dass Valsight im BLANCO Controlling etwas bewegen können würde. In kleinem Rahmen und mit radikalem Self-Service-Gedanken setzte das Valsight-Team zusammen mit Group Controller Fabian List ein zunächst limitiertes Modell in der Valsight-Suite auf, welches von den BLANCO Controller:innen verfeinert wurde. Der korrekte Ansatz, wie List bestätigt: „Ich fange immer mit einem ganz kleinen Modell an und skaliere dieses dann.“

Es stellte sich aber heraus, dass etwas Prinzipielles fehlte: Ein Prozess, der für die richtige Datengrundlage sorgen würde.

Prep It!

Der Roll-out oder: Gemeinsame Kochabende beleben das Geschäft

Der treiberbasierte Ansatz schien gesetzt. Aber wie sollte er nun ausgerollt werden? Die Experten für Digitalisierung und Change Management von CTcon taten zweierlei: In einem ausführlichen Workshop wurden zunächst die Prämissen genau abgeklopft, die die Basis für die Berechnungen des BLANCO Controllings bildeten.

Dann ging es ins World Café, eine Methode, die man – aufs Controlling übertragen – als Campus Planung kennt. Hierbei handelt es sich grob gesagt um ein interdisziplinäres Planspiel, das dabei hilft, den fachlichen Input aus allen relevanten Bereichen (Produktsicht, regionale Sicht etc.) mit in die Planungsrunde zu nehmen – damit das Controlling nicht im sprichwörtlichen Elfenbeinturm, abgekoppelt von der Wertschöpfung, agiert. Diese Methode überzeugte dank ihrer Ganzheitlichkeit und dadurch, dass sie einen passenden Rahmen auch für übergreifende Themen bieten konnte.

Der so neu gestaltete Planungsprozess musste pandemiebedingt remote funktionieren – und tat es! Auch wenn man sich auf ein „Wiedersehen in echt“ sehr freut, sagt Matthias von Daacke: „Begleitet durch das System konnten die Kollegen aus den Regions- und den Produkt-Teams sich schnell auf die optimalen Wege einigen.“

Im Webinar erläutert Matthias von Daacke das Vorgehen ausführlich.

Finishing & Cleaning Up!

BLANCO bildet die strategische Planung erfolgreich mit Valsight ab. Und hat einen Weg gefunden, der wachsenden Marktvolatilität ein Schnippchen zu schlagen: Die Vorteile der gewonnenen Agilität und Flexibilität werden durch den nun breiter gefassten Planungsprozess nicht zunichte gemacht, sondern komplementiert, weil übergreifende Themen ihren Platz gefunden haben.

Der Valsight-Ansatz, nicht nur vom gewünschten Ergebnis, sondern von den Einflussfaktoren her zu denken, hat für eine gesteigerte Identifikation und somit für ein gesteigertes Commitment in der gesamten Organisation gesorgt. Das hat dazu geführt, dass gesetzte Umsatz- und Profitabilitätsziele teils schon deutlich früher als geplant erreicht werden konnten.

Dank des POC-Ansatzes konnte der Use Case mit sehr begrenztem Einsatz getestet werden – als sich der Erfolg einstellte, konnte der Roll-out erfolgen.

Auch die Planungsmethode an sich hat sich geändert: „Wo zuvor eine höchstkomplexe Planung stand“, so Group Controller Fabian List, wird nun in Clustern geplant, aggregiert auf Qualitätssegmente. „Das reduziert den Detailgrad enorm und macht die Planung schlank und agil – und trotzdem präzise genug.“

Das vielleicht interessanteste Erfolgserlebnis: Die durch das Zusammenspiel von Methode und Werkzeug – die Campus-Planungsrunde wird entlang der Valsight-Logik durchgeführt – erhöhte Transparenz sorgte nicht für erhöhten Druck auf die Mitwirkenden, wie man das von Transparenz-Initiativen durchaus erwarten kann. Ganz im Gegenteil: Dadurch, dass ein gemeinsames (besser noch: geteiltes) Verständnis der Prämissen und des Treibermodells entstanden ist, wurde eine nie dagewesene Akzeptanz erzielt. Anstatt, wie manchmal üblich, stillschweigende „Bereichspuffer“ in die Planung einzubringen, wurden von allen Seiten realistische Ziele auf einem durchaus ambitionierten Niveau eingebracht. Sie wurden trotzdem übertroffen.

Und der größte Gewinn? Matthias von Daacke: „Wir haben in Bruchteilen von Sekunden Szenarien gerechnet, wo man sich früher für diese Arbeit einen Tag zurückgezogen hatte. Das war einer unserer größten Gewinne und hat die Akzeptanz für den treiberbasierten Ansatz massiv erhöht.“