Agile Unternehmenssteuerung einfach erklärt

Agiles Corporate Performance Management am Beispiel Callcenter

Viele Unternehmen greifen auf Callcenter zurück, um ihren Kunden den optimalen Customer Service zu bieten, den Telefonvertrieb auszubauen oder weitere Leistungen anbieten zu können. Callcenter stehen dabei oft in der Kritik, nicht effizient genug zu sein und Kosten- oder Deckungsbeitragsziele zu verfehlen. Daher ist eine intensive Analyse von Optimierungspotenzialen lohnenswert. Effizienzsteigerungen lassen sich auf verschiedensten Wegen herbeiführen – in diesem Beispiel stellen wir ein Werttreibermodell vor, mit dem sich finanzielle Verbesserungsmöglichkeiten analysieren lassen und zeigen so ein Beispiel für agiles Corporate Performance Management.

Weniger Aufwand durch den Einsatz von Werttreibermodellen

Werttreiber haben den Charakter von operativen Stellhebeln. Diese ermöglichen die finanzielle (Unternehmens-) Steuerung auf übergeordneter Ebene. Der Fokus liegt nicht mehr auf vielen Details, es werden vielmehr nur wesentliche Einflussfaktoren einbezogen. Im Kontext der Finanzplanung lassen sich durch Werttreibermodelle Ziele direkt aus der Unternehmensstrategie ableiten. Durch zusätzliche Integration von (strategischen) Maßnahmen werden Handlungsoptionen und deren Wirkung auf wichtige finanzielle Zielgrößen transparent aufgezeigt. Die Struktur eines Werttreiberbaums ist schnell erklärt. Er besteht aus Daten, Operatoren und KPIs (Key Performance Indicators, Kennzahlen):

• Die Daten besitzen, jedes Datenelement für sich, Merkmalsausprägungen. Diese können Zeit, Location, Produkttyp oder andere Klassifizierungen sein. Anhand dieser Ausprägungen werden die Daten tabellarisch geordnet und können getrennt betrachtet oder aggregiert werden.
• In den Operatoren werden die Daten nach entsprechender Vorgabe verarbeitet. Typische mathematische Operationen, die durchgeführt werden, sind Additionen und Multiplikationen. Es sind jedoch auch komplexere Beziehungen möglich, die mit Formeln beschrieben werden.
• Die Zielgrößen eines Treibermodells (KPIs), werden aus den Datenelementen und den Operatoren berechnet. Man kann sich das Ergebnis dann ganz einfach ausgeben lassen.
  

Grundsätzlich gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, ein solches Treibermodell zu konstruieren. Hierzu zählen gängige Planungs- und BI-Lösung, wie auch Microsoft Excel. Je nach Komplexität des Modells, Ausprägungen oder Umfang von Daten erfüllen diese Tools den Zweck nur bedingt. Flexibilität (bei Änderungswünschen im Modell), Transparenz (der Berechnungslogik und dem Zusammenspiel zwischen Eingaben und Ergebnissen) und Agilität (beim Berechnen unterschiedlicher Alternativen) bleiben oft auf der Strecke. Die Umsetzung ist aufwendig, und es fehlt Zeit für die wesentlichen Aspekte der „Übung“: Ziele und Prognosen definieren, Handlungsoptionen bewerten und analysieren, Szenarien diskutieren.

Transparenz und Übersicht durch Simulations-Software

Für ein Unternehmen in der Telekommunikationsbranche haben wir einen geschäftsmodellspezifischen Treiberbaum konzipiert und zur Unterstützung von Simulationen in der Planung in unserer Software für agiles Corporate Performance Management, Valsight, aufgebaut. Im Folgenden stellen wir die einzelnen Arbeitsschritte vor.

Schritt 1: Wichtigste Treiber definieren und die KPIs analysieren

In diesem Business Case wurde ein typisches Callcenter modellhaft in Valsight abgebildet. Die Logik des Modells erklärt sich wie folgt:

• Verkaufskapazität: Es gibt eine bestimmte Anzahl an Calls, die bewältigt werden muss. Diese ergibt sich aus den Verträgen, die mit den Kunden ausgehandelt werden.
• Bestandskapazität: Der Kapazität steht eine bestimmte Anzahl an Calls gegenüber, die durch die Belegschaft bewältigt werden kann.
  

Die Bestandskapazität wird von den beiden folgenden Werttreibern beeinflusst bzw. „getrieben“:

• Personalbestand: Die Anzahl der Callcenter Agents die im Callcenter angestellt sind.
• Calls pro Agent: Die Anzahl an Calls, die ein einzelner Agent im Durchschnitt absolvieren kann.
  

Beide Treiber unterliegen bestimmten Einflussfaktoren. So kann die Anzahl der Calls, die ein Agent absolvieren kann, durch Schulungen zur effizienteren Kundenkommunikation erhöht werden. Durch die verbesserten Fähigkeiten erhält der Agent schneller die benötigten Informationen und kann sich daher schneller den nächsten Call widmen.

Abb. 1: Valsight Modell-Editor mit Darstellung der wichtigsten Treiber (rot), deren Einflüsse (grün) und einigen Basiswerten des Modells (blau)

Der Haupttreiber im vorliegenden Modell ist der Personalbestand. Auf der Kostenseite bestimmt diese Position darüber, wie groß das Büro sein muss, wieviel Strom verbraucht wird, welche Kosten für den Bürobedarf anfallen usw. Eine Erhöhung der Anzahl von Callcenter Agents erhöht diese Kostenpositionen. Auf der Einnahmenseite treibt er die Kapazität, die verkauft wird um Umsätze zu erzielen.

Der grundsätzliche Personalbestand wird im System unter „Personalplanung“ angepasst. Dieser Stand wird durch Krankheiten beeinflusst. Außerdem stehen Agents während ihrer Schulungen ebenfalls nicht für Calls Verfügung. Auf diese Weise ergibt sich dann ein tatsächlicher Personalbestand, hier „Verfügbare Agents“.

Der Krankenstand als Einflussgröße wiederum wird beeinflusst von der „Soll-Ist-Abweichung“, also der Relation zwischen der Minutenzahl, die den Agents aktuell pro Call zugestanden wird und der Minutenzahl, die er zukünftig aufwenden darf. Wird nun der Druck auf die Mitarbeiter durch eine Reduzierung der Minutenanzahl verschärft, erhöht sich die durchschnittliche Zahl an Calls, die ein Agent schafft, was die Kapazität, und so letztendlich auch die Umsätze, erhöht. Gleichzeitig bedeutet dieser erhöhte Druck auf die Mitarbeiter aber auch eine Erhöhung des Krankenbestandes, da die Agenten dem Druck auf Dauer nicht stand halten können. Dadurch verringert sich die Kapazität wieder.

Solche multilateralen Zusammenhänge sind in einer Spreadsheet-Lösung wie z.B. Excel nur schwer nachvollziehbar zu gestalten. In einem Treibermodell sind sie schnell erklärt und einfach nachvollziehbar.

Hier ergibt sich dann aus der „Verkauften Kapazität“ und der „Bestandskapazität“ auch gleich ein erster KPI: Die „Auslastung“. Mit der Auslastung wird die Effizienz auf der Einnahmenseite gemessen und angegeben, die im Bestfall immer bei exakt 100% liegt. Diese kann über die anderen Treiber und deren Einflüsse ausgelotet werden.

Schritt 2: Effekte von Veränderungen wichtiger Einflussfaktoren analysieren

Liegt die Auslastung beispielsweise bei 110% bedeutet dies, dass es mehr Anrufe gibt als die Agents bewerkstelligen können. Um dies zu ändern, gibt es mehrere Optionen:

• Vorgabe der Gesprächsdauer anpassen. Dies kann jedoch durch die daraus resultierenden erhöhten Krankenbestände die Kapazität gleichzeitig wieder reduzieren.
• Personaleinstellungen vornehmen. Dies erhöht die vorhandene Kapazität, ist allerdings mit einer Investition verbunden.
• Schulungsmaßnahmen für die Agents. Allerdings sind die Auswirkungen vergleichsweise gering, es entstehen ebenfalls Kosten und die Agents sind kurzfristig nicht verfügbar. Dadurch entstünde zunächst ein weiterer Einbruch in der verfügbaren Kapazität, bevor sie sich erhöht.
  

Welche Maßnahme man nun ergreifen will und wie genau die Auswirkungen aussehen, lässt sich im sogenannten Szenario-Manager definieren und in verschiedenen Diagrammen analysieren.

Abb. 2: Valsight Scenario Manager mit Annahmen (Grundannahmen, Produktivitätsannahmen, Personalplanung) und Szenarien (Basis, Wachstum, Best)

Annahmen können jederzeit mit ein paar Klicks hinzugefügt werden. Jede Annahmengruppe (hier z.B. „Personalplanung“) enthält Unterpositionen (wie hier „Personalplanung (zusätzlich)“), welche die Veränderung einzelner Elemente im Modell beschreiben:

• Jede Unterposition hat einen Bezug zu einem Element im Modell. Bei diesem Line-Item ist es die GuV-Position „Personalplanung“.
• Die einzelnen Unterposition können für die verschiedenen Szenarien aktiviert beziehungsweise deaktiviert werden.
  

In den entsprechenden Szenarien sind dann die zu Grunde liegenden Basis-Daten, sowie die in den Annahmen eingegebenen Daten aktiv. Werden über diese Annahmen die Werte verändert, gehen sie automatisch über das ausgewählte Element, wie in Abb. 3 dargestellt, in das Treibermodell ein. In Verbindung mit den Operatoren (Berechnungsformeln) werden über die Modell-Logik KPIs und andere abhängige Elemente berechnet. So verändert die Personalerhöhung automatisch die Kosten, aber auch die Einnahmen. In welchem Verhältnis dies passiert, und ob das Ergebnis positiv sein wird, hängt vom Treiberbaum ab, der das Geschäftsmodell eines Unternehmens widerspiegelt.

Anschließend lassen sich die simulierten Szenarien in verschiedenen Auswertungsformen analysieren, wie Linien- und Balkendiagrammen oder Tabellen. Um die Auswirkungen einzelner Annahmen auf eine bestimmte Kennzahl zu visualisieren, kann aus einer Vielzahl von Diagrammen gewählt werden. Hier nutzen wir beispielhaft eine Assumption Bridge, welche die Auswirkung der Anpassungen in der Personalplanung auf den Deckungsbeitrag für das Jahr 2018 separat dargestellt. Auf diese Weise wird das Planen von Maßnahmen unter bestimmten Annahmen sehr übersichtlich, einfach und transparent.

Abb. 3: Überleitungsbrücke

Aber nicht nur die mittel- oder langfristige Finanzplanung lässt sich durch werttreiberbasierte Software-Lösungen wie Valsight optimieren. Simulationslösungen für die Planung neuer Geschäftsmodelle und das Rechnen von Business oder Investment Cases sind ebenfalls schnell aufgesetzt. Gerade Business Cases, in denen verschiedene mögliche Entwicklungsrouten verglichen werden sollen, können mit Hilfe von Szenarios und Annahmen schnell und übersichtlich dargestellt werden, um den direkten Vergleich zu ermöglichen und so Entscheidungen zu erleichtern. Das Beispiel zeigt wie agiles Corporate Performance Management mit Valsight umgesetzt werden kann.