Für uns markiert die RETHINK! Corporate Finance Conference im Hamburger Juli-Regen einen fantastischen Neuanfang: Nach zähen Remote-Only-Monaten findet die Konferenz endlich wieder ‚live und in Farbe‘ statt.
Eine ganze Riege hochkarätiger Speaker:innen aus den Finance- und Controlling-Ecken verschiedenster Branchen sieht das genauso und gibt sich die Mikrofone in die frisch desinfizierten Hände.
Finance Excellence = UX Excellence
Mit Digitalisierung seien im CFO-Bereich Effizienzpotenziale zu heben, implizierte das Motto der diesjährigen Fachkonferenz Finance Excellence. Völlig zurecht.
Aber: Was muss eine Software-Lösung für agiles Performance Management eigentlich bieten?
Digitalisierung ist kein Selbstzweck
Der CFO-Summit für Digitale Transformation, Strategien und Konzepte im Zeiten des Wandels beginnt mit Uta Molnar, CFO bei Siemens Building Products.
Aus der Digitalisierungspraxis des Konzerns kann sie mit angenehmer Offenheit berichten. Zwischen Erfolgsstories der Transformation – die Digitalisierung habe teils zu enormen Graden der Integration und Automatisierung geführt – gebe es immer wieder „Hickups“, so Molnar. Doch kein Stolpern ohne Learning: Nur ein Beispiel unter zahlreichen sind die (Predictive) Business Analytics, die selbst ständig hinterfragt werden müssen, sollen die abgeleiteten Maßnahmen sinnvoll und zielführend sein und bleiben.
Die Quintessenz aus der Digitalisierung für Uta Molnar: Automatisierung ist kein Selbstzweck, sondern schlicht und ergreifende Notwendigkeit, um mit dem Marktwachstum mitzuhalten. Die Kompetenzen der (knappen) verfügbaren hochqualifizierten Mitarbeiter:innen, so Molnar, brauche man schließlich für die wichtigen strategischen Fragestellungen der Unternehmenssteuerung – und eben nicht für möglicherweise weitgehend automatisierbare Prozesse.
Einen Logistik-Champion zum Sustainability-Leader machen: Ein Job für die CFO-Funktion?
Einen im besten Sinne kritischen Vortrag hält Karsten Keller, der als CFO bei DB Schenker mit einem eigentümlichen Interessenskonflikt befasst ist: Ein zentraler Anspruch der wachsenden, globalisierten Wirtschaft sei es, alle Produkte zu jeder Zeit an jeden Abnehmer zu kriegen. Aber wie, bitte, soll das denn nachhaltig sein? Eine Polarität, der das Controlling zentrale Bedeutung beimisst, so werden Non-Financial-Data (zum Beispiel, aber nicht nur im Rahmen des Investitionscontrolling) seit einiger Zeit hoch priorisiert behandelt, also Werte, die beispielsweise die Ökologie oder soziale Komponenten abbilden.
Aber: „Wie messen wir das?“ und: „Wie bewerten wir das“, fragt Keller, die internen Diskussionen spiegelnd. Bedingung und Lösung fallen in einem ersten Schritt zusammen: Ein Kulturwandel im Sinne eines Nicht-nur-im-ROI-Denken, hin zum What’s-in-it-for-Denken wird durch umfassende Trainings eingeleitet, um Ganzheitliches Denken im Controlling zu etablieren. Unter anderem mit Hilfe von Schiebereglern können die Controller:innen u.a. nun auch (nicht-finanzielle) Wertigkeiten vergeben.
Global Corporate Citizenship, oder: einer Menge Leute Rede und Antwort stehen
Ulrich Beck, beim Aviation und Defence-Konzern Airbus für die Finanzfunktion verantwortlich, bezeichnet sein Unternehmen als „Global Corporate Citizen“, welcher sich, um langfristig gedeihen zu können, insbesondere um Risiken kümmern muss. Bei gut 12.000 Lieferanten, einem teils Preis-regulierten Markt, Lieferketten-Zertifizierungen, sind das einige. Und die sind dann auch noch das einzige, was nicht langfristig ist in diesem Markt. Digitalisierung hat in seinem Bereich eine besondere Funktion als Enabler, ein zentrales Ziel sei nämlich, so Beck: Antizipieren können.
Nächster Halt: Veränderung. – Schnellboote, Schienen und die Festigkeit von Faktoren
Alexander Sack und Wolfgang Heinrichs leiten bei der Deutschen Bahn das FINANCE 4 DB-Programm – wenig überraschend bleiben sie im Personenverkehrsjargon. Abseits davon wird es maritim. Für eine starke Schiene sei zwar nämlich eine starke Finanzfunktion notwendig, diese allerdings darf nicht mit der Starrheit von Schienensträngen gefasst sein: Speed-Boote sind das Vehikel der Wahl, wenn es um Change-Prozesse geht. Warum?
Weil, so die Finance-Experten, insbesondere im Kontext einer vollumfänglichen digitalen Transformation, zudem noch in einem Riesen-Konzern, nur mit Prototypen schnell gezeigt werden könne, was funktioniert und was nicht, wo Potenziale sind und was skalieren könne, und was nicht. Ein skaliertes digitales Produkt in einem Konzern – das sei ja dann kein Speedboat mehr.
Ein interessanter Aspekt, der von den Bahn-Finanzern hervorgehoben wird, ist: Es sind die vermeintlich weichen Faktoren, die zu harten Faktoren im globalen Wettbewerb werden; die Welt ändert sich zu stark und zu schnell, um die alten Methoden beizubehalten. Doch wie funktioniert (abgesehen vom Törn zum PoC, dem Schnellbootansatz) der Wechsel? Ein Schlüsselelement, so Alexander Sack, sei die Einbeziehung der Change Manager: „Das Change-Team muss mit an den Tisch. Denken Sie nicht, das seien Leute, die irgendwelche Newsletter schreiben. Profitieren Sie von deren Methoden, denn die Transformation ist umso komplexer, je mehr Stakeholder beteiligt sind!“
Balancen finden, Business kennen
Stéphane Bonutto, CFO beim Oberflächenbeschichter Oerlikon Balzers, schaut unter die Oberfläche der Finance Transformation, wenn er sich fragt, wie eigentlich die Balance zwischen Zentralisierung, der Kostenoptimierungen und der Spezifität in der Arbeit der Finanzfunktion zu finden (und zu halten) sei.
Er stellt die Chancen der Zentralisierung einer ganzen Reihe Risiken gegenüber: Skaleneffekte durch eine Automatisierungsbasis auf der einen Seite; Fachidiotie und Sprachbarrieren auf der anderen Seite. Bonutto sei oft der Eindruck entstanden, durch ein Zuviel der Spezialisierung entkopple sich das Controlling von den KPIs – ergo: vom tatsächlichen Business – der verschiedenen Unternehmensfunktionen, sei es Produktion oder Vertrieb.
Abgesehen davon beobachtet Bonutto, dass es auch der Motivation der Mitarbeiter:innen abträglich ist, wenn diese zu stark spezialisiert werden – der Alltag wird gleichförmig. Zu gleichförmig, um Freude an den Arbeits-Inhalten zu behalten. Eine Abwanderung kann das Resultat sein, im Kampf um die besten Kräfte absolut kein Ergebnis, das man wollen kann.
Stéphane Bonutto fordert, dass die Rollen der Business Service Center und damit auch der Finance Business Partner definiert werden – inklusive eines Leistungskatalogs, um hier für Transparenz zu sorgen. Eine agile Harmonisierung der KPIs und der Reportings soll für Weiterentwicklung sorgen, schließlich kann es den Finance-Teams nur so gelingen, die Anforderungen an Prä-skriptivität zu erfüllen, statt nur deskriptiv das Geschäft abzubilden. Weiterhin muss der Bezug zum Geschäft sichergestellt werden: Controller:innen müssen inhaltlich verstehen, was das Unternehmen bzw. was die jeweilige Business Line macht, seien das Automotoren oder Oberflächenbeschichtungen:
„Vor lauter Standardisierung und Optimierung dürfen wir nicht vergessen, dass Finance nur dann zum Business-Copilot werden kann, wenn das umfassende Business-Verständnis da ist. Und dafür muss man unter Umständen auch einfach vor Ort sein. Man muss die Prozesse und die Anforderungen der Unternehmensfunktionen verstehen.“
Beide Punkte könnten beispielsweise durch eine Job-Rotation gefördert werden – insgesamt fordert Bonutto das Investment in die Menschen (und ihre Bildung) und dass Qualität als Kriterium für die Finanzfunktion über der reinen Kostenoptimierung stehen müsse.
Challenge your Peers: Die analoge Transformation?
Weiterhin gab es auch noch die sogenannten ‚Challenge-Your-Peers‘-Sessions. Unter anderen haben Dr. Rainer Gerdemann, Senior Advisor bei unserem Partner CTcon Management Consultants und Daniel Klass, Senior Account Executive bei Valsight, das Thema Agiles Performance Management mit den Teilnehmern diskutiert, während es in den parallelen Sessions bei Holger Clemens Hinz (Quirin Bank) und Robert Mengel (Schindler/SICB) um den Kapitalmarkt als Alternative zur klassischen Bankfinanzierung in Covid-19-Zeiten gingbzw. um die veränderte Auffassung von Führung in der Finanzorganisation.
Währenddessen in der „Virtual Booth“: Nix. Ist da jemand böse drüber? Naja, nö, eigentlich auch nicht. Wer hat denn nach den letzten Monaten eigentlich noch richtig Lust auf digitale Events? Eben.
Wer es nicht nach Hamburg geschafft hat – nicht so schlimm. Nicht etwa weil Berlin eh viel schöner sei (zugegeben: Berlin ist tatsächlich viel schöner, auch wenn Hamburg auch nicht schlecht ist) sondern weil Sie sich natürlich auch einfach hier mit den Experten bei Valsight vernetzen können:
