Bereits zum dritten Mal hat der Controlling & Performance Management-Dialog an der Frankfurt School of Finance & Management stattgefunden. Die hybride Veranstaltung wurde am 16. März 2022 vom Centre for Performance Management & Controlling (CPMC) in Kooperation mit dem Internationalen Controller Verein (ICV) ausgerichtet. Dabei sind hochkarätige Expert:innen zusammengekommen, um aktuelle Fragestellungen rund um Controlling und Performance Management unter der Moderation von Dr. Sebastian Möbus, COO des CPMC, zu diskutieren.
Tiefe Einblicke in die Controlling-Branche
Nach der Eröffnung der Veranstaltung durch Prof. Dr. Ronald Gleich, Akademischer Direktor des CPMC, und ICV-Vorständin Claudia Maron gewährten die Referenten vielfältige Einblicke in die Praxis und gaben interessante Impulse. Als erster Referent sprach Thomas Ketelhut über die Herausforderungen als Finanzchef im Private Equity Umfeld, gefolgt von Gesa Merensky, die sich mit der Transformation von Geschäftsmodellen auseinandersetzte. Nach einer kurzen Pause referierte Dr. Holger Schober über Lieferkettencontrolling in den 2020er Jahren, woraufhin Steve McNally einen Vortrag über Enterprise Risk Management hielt. Die Veranstaltung wurde mit einer Podiumsdiskussion abgeschlossen.
Von der Transformation cloudbasierter Geschäftsmodelle über Lieferkettencontrolling bis hin zum Risk Management: Alle Vorträge haben sich mit der Frage beschäftigt, wie man das Controlling in Unternehmen optimieren kann. Automatisierung, Digitalisierung, mehr Transparenz und prozessorientierte KPIs waren zentrale Themen, die von den Vortragenden diskutiert wurden. Im Folgenden werden einige Highlights der Veranstaltung und spannende Punkte rund um das Thema Controlling und Performance Management zusammengefasst.
Die Rolle vom CFO im Private Equity Umfeld
Thomas Ketelhut ist CFO und Geschäftsführer der Photonics Systems Group, einem Anbieter von Maschinen zur Laser-Mikromaterialbearbeitung. Ketelhut ist seit vielen Jahren in geschäftsleitenden Funktionen tätig und hat vor seiner Rolle als CFO verschiedene Stationen im Controlling durchlaufen. In seinem Vortrag hat er über die besondere Funktion von CFOs im Private Equity Umfeld gesprochen. Zu den wichtigsten Anforderungen gehören – wie auch in anderen Branchen – die Fähigkeit, mit verschiedenen Firmenkulturen umzugehen, Komplexität zu managen und „Change“ als Normalzustand zu betrachten. Besonders signifikant für die Rolle eines CFO im Private Equity Umfeld sei laut Ketelhut die Fähigkeit, operativ und strategisch „sattelfest“ zu sein und ein umfassendes Verständnis für alle Geschäftsbereiche zu haben. Gemäß der Regel „No politics“ müsse man immer transparent sein und eindeutig alle Zahlen, Daten und Fakten sichtbar machen.
Ketelhut legt großen Wert auf gesamtunternehmerisches Handeln und betont, dass man sich nicht nur auf die reine Finanzrolle beschränken kann. Im Gegensatz zu „anderen“ CFOs müsse man im Private Equity Umfeld eine hohe Loyalität zum Gesellschafter zeigen und ein Generalist sein – dabei stünden Leadership und Kommunikation an erster Stelle.
Zu einem erfolgreichen Projekt in einer Private Equity Beteiligung gehören drei wesentliche Elemente im Performance Management. Erstens sind eine hohe Geschwindigkeit und schnelles Handeln enorm wichtig, da es sich um ein komplexes Umfeld handelt, in dem viele Prozesse parallel ablaufen. Zweitens muss die finanzielle Performance stimmen und das kontinuierliche Wachstum angetrieben werden – organisch und mit Zukäufen von weiteren Firmen. Das dritte Element ist die Prozess-Performance: Im geschäftsorientierten Controlling muss absolute Transparenz und Klarheit herrschen, alle wichtigen Kennzahlen müssen definiert und bereitgestellt werden.
Welche Rolle nimmt der CFO ein?
Thomas Ketelhut betont, dass es für den CFO in erster Linie nicht darum gehen sollte, die Performance zu steigern oder zu kontrollieren, sondern die Performance zu ermöglichen. Das Finden und Fördern von motivierten Mitarbeitern, ein klarer Reportingfokus auf finanzielle Größen sowie prozessorientierte KPIs sind dafür enorm wichtig. Falls es in einem Unternehmen etwaige Informationsinseln gibt, bei denen zahlenmäßig keine Transparenz herrscht, sollten diese Inseln unbedingt integriert werden. Dies geht durch moderne Instrumente und die Digitalisierung von Abläufen und Prozessen: Operative Systeme können über integrative Tools (z.B. Power BI) verknüpft werden. Zudem erhält man durch Datenkonsolidierung einen klareren Blick auf das Unternehmen und kann neue Strukturen schaffen.
Die Änderung vom klassischen Chief Finance Officer (CFO) zum Chief Performance Officer (CPO) bezieht sich laut Ketelhut hauptsächlich auf das Mindset und die Organisationsfähigkeit. Der Fokus eines CPOs liegt auf relevanten Zahlen, der Schaffung von absoluter Transparenz und der frühzeitigen Ermöglichung von Performance. Der CPO agiert nicht als Workaround-Manager, sondern fokussiert sich auf das Beseitigen von Systembrüchen. Im Team-Management ist der CPO eine starke Führungspersönlichkeit und begibt sich als Networker in Geschäftsprozesse hinein. Die im Prozess entstehenden Kriterien seien laut Ketelhut wichtiger als die Zahlen, die sich am Ende in der Bilanz niederschlagen.
Transformation von Geschäftsmodellen
Gesa Merensky ist Leitende Angestellte Pricing, Costing & BI bei DATEV eG, eines der größten Softwarehäuser in Europa mit über 200 Softwareprodukten und IT-Dienstleistungen. Sie fokussiert sich u.a. auf das Management von Strategieprojekten und hat auf der Veranstaltung über die Transformation von Geschäftsmodellen gesprochen. Der ausgehende Grundgedanke von Merensky: Das Wachstum des aktuellen Geschäftes ist endlich. Auch wenn das Wachstum zu Beginn kontinuierlich steigt, tritt irgendwann eine Sättigung im Geschäftsfeld ein und die Wachstumskurve verläuft logarithmisch. Diese Botschaft müsse laut Merensky immer wieder in Unternehmen reingetragen werden, damit das laufende Geschäft weiter optimiert werden kann. Innovation und Transformation dürfen nicht in den Hintergrund rücken, wenn es um die Verteilung von Budgets und Ressourcen geht.
Als Softwarehaus und IT-Dienstleister beschäftigt sich auch die DATEV mit der Transformation von Geschäftsmodellen. DATEV bietet Software und Services für Steuerkanzleien, Rechtskanzleien und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und deren Mandanten an. Ein weiterer Teil des Geschäfts besteht in der direkten Abwicklung von Mandanten, zudem ist ein neues Geschäft im Privatkundenbereich via App dazugekommen. Diese Geschäfte lassen sich ganz klar dem „Pipeline-Modell“ zuordnen. Das bedeutet, dass Werte (Leistungen) linear durch eigene Mitarbeiter:innen und mit eigenem Kapitel erschaffen werden. Die Hauptaktivität ist das Verkaufen von Leistungen; der Fokus liegt auf Effizienzsteigerung, der Maximierung von Verkäufen und dem Schutz des Geschäftes vor Wettbewerbern.
DATEV befindet sich gerade inmitten einer Transformation und baut eine flexible, modulare Cloud-Architektur auf. Mit DATEV-Cloud-Services und automatisierten Datenflüssen fallen aufwändige manuelle Eingaben weg. So ist die Einbindung von Partnerkonzepten in die neue DATEV-Cloud-Welt möglich und damit auch die durchgängig digitale Abbildung von Geschäftsprozessen.
Mögliche Ziele der Treiberbasierten Planung
In dieser Transformationsphase setzt DATEV auf Treiberbasierte Planung und die Simulation von Szenarien mit Valsight. Dabei verfolgt DATEV drei Ziele: Erstens sollen die Treiber und die dazugehörigen Ursache-Wirkungsketten transparent dargestellt werden. Zweitens dient die Treiberbasierte Planung der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, beispielsweise der Validierung von neuen Geschäftsmodellen und der Kontrolle von technologiegetriebenen Geschäftsmodellen. Die dritte Zielsetzung ist vor allem in Zeiten der Pandemie wichtig: Die Szenario-Simulation erlaubt es, frühzeitig neue Erkenntnisse zu gewinnen und Steuerungsmöglichkeiten abzuleiten.
Warum sind Treiber für Unternehmen wichtig?
Treiber sind Faktoren, die klar zu identifizieren sind und den Unternehmenserfolg signifikant beeinflussen. Klar konsolidierte Treiber bringen mehr Struktur in komplexe Zusammenhänge, beispielsweise bei Unternehmen mit mehreren Märkten und einem vielfältigen Produktportfolio. Treiber sind auch hilfreich bei der Darstellung von Ursache-Wirkungsbeziehungen und bei der Festlegung von Prioritäten. Allerdings sollten Treiber laut Merensky nicht zu kleinteilig modelliert werden, sondern eher hochgradig konsolidierte Faktoren sein – teilweise müssen die Treiber dafür neu definiert werden.
Die Struktur von Treibermodellen stellt DATEV in der Software von Valsight dar. Dabei werden die wichtigsten globalen Treiber (z.B. Technologie) und lokalen Treiber (z.B. Pricing) identifiziert. Daraus leiten sich die Geschäftsmodelle ab (z.B. höhere Investitionen ins Marketing als Maßnahme). Die Geschäftsmodelle werden vom Umsatz bis zum Deckungsbeitrag gerechnet. Diese Werte fließen in die GuV und mit Hilfe der Ergebnisse aus der Simulation werden hochgradig verdichtete KPIs aufgestellt.
Bei der DATEV wurde mit der Treiberbasierten Planung eine Geschäftsmodellstruktur eingeführt, die stark zwischen den Technologien unterscheidet und so die Ursache-Wirkungsketten eindeutig abbildet. Das Unternehmen hat bereits viele wertvolle Erkenntnisse gewonnen: Treiberbasierte Planung bringt mehr Transparenz in die Kostentreiber und bildet die Ursache-Wirkungszusammenhänge besser ab. Es wird deutlich, wer die IT-Kosten beeinflussen kann, allerdings ist ein erhöhtes Verständnis an der Schnittstelle zwischen IT und Kosten nötig. Zudem wird eine Grundlage für zukünftige Wirtschaftlichkeitsberechnungen geschaffen. Darüber hinaus unterstützt die Treiberbasierte Planung die Unternehmenssteuerung durch mehr Sicherheit und Planbarkeit. Erforderliche Skills müssen im Bereich der Datenmodellierung vorliegen, außerdem ist ein Verständnis der IT-Struktur und der Technologie nötig.
Weitere Einblicke zur Treiberbasierten Planung bei der DATEV gibt es hier in der Case Study.
Ungenutztes Potenzial beim Lieferkettencontrolling
Dr. Holger Schober, VP Sales / Business Development bei Hiteco Ltd., hat sich bei der Veranstaltung mit Lieferkettencontrolling in den 2020er Jahren auseinandergesetzt. Dabei bezieht er sich auf eine aktuell noch laufende Studie, die er gemeinsam mit dem CPMC durchführt. Als Hintergrund der Studie führt Schober einige Lieferkettenkrisen an, wie beispielsweise die Blockade im Suezkanal im März 2021 und den Chipmangel, der den Automarkt aktuell stark beeinträchtigt. Die Studie soll einen Überblick zum Status Quo des Lieferkettencontrollings in der deutschen Wirtschaft liefern. Somit soll deutlich werden, welche Aspekte gut im Controlling abgedeckt sind – und welche (noch) nicht. Wie sehen sich deutsche Unternehmen aufgestellt und welche Aspekte sollten optimiert werden?
Für die laufende Studie werden Geschäftsführer:innen und Führungskräfte aus den Bereichen Finance/Controlling, Einkauf, Supply Chain und Logistik befragt. Da die Studie noch läuft, können an dieser Stelle keine Details zu den Inhalten und Ergebnissen genannt werden. Schober bot den Event-Teilnehmer:innen aber einen Zwischenstand und so viel kann auch hier schon verraten werden: Lieferkettencontrolling ist ein Thema fürs Top-Management, weil es im Unternehmen cross-funktional und enorm wichtig ist. Es ist nicht nur eine Beschaffungsthematik, sondern auch ein Innovationsthema, das den Wettbewerbsvorteil der ganzen Firma stärken kann.
Übrigens: Interessierte Entscheider:innen aus den oben genannten Bereichen können noch an der Studie teilnehmen.
Weitere spannende Themen wurden in der abschließenden Q&A-Runde diskutiert, die von Prof. Dr. Matthias Mahlendorf moderiert wurde.
